“十一五”期间龙卡信用卡业务发展策略辨析
内容提要：本文根据当前国内外银行卡市场的情况，结合龙卡业务现状和存在的问题进行辩证分析，提出“十一五”期间龙卡信用卡业务发展的相关策略建议。
　　2006年底是中国加入WTO承诺全面开放人民币零售业务的期限，银行卡市场首当其冲。以现代商业银行经营管理的视角，国内信用卡业务都将面临生死存亡的考验。2006年恰逢我国“十一五”规划开局之年，党和国家政策亦有相当调整，对这一时期的形势和内外环境的准确把握和了解，无疑对指导龙卡信用卡业务的发展具有举足轻重的作用。这一时期也是龙卡信用卡能否制胜的关键时期。龙卡信用卡业务的发展与国内同业具有相似的地方，也有其特殊的一面，本文运用辩证唯物主义的观点和方法，重点针对影响龙卡业务发展的主要问题展开讨论，并提出相关策略建议。
　　文章分三个部分。第一部分，形势辨析。论述“生死存亡”的形势判断不是凭空而来，但国内信用卡也未必就此消亡；第二部分，机遇辨析。论述中国将是全球信用卡业务发展最有潜力的地方，但未必龙卡信用卡就能制胜；第三部分，策略辨析。贯彻科学发展观，针对龙卡特色，扬长避短、把握机遇科学决策，大力发展信用卡业务。

关键词：“十一五”期间；信用卡发展策略；辩证思维

　　 2006年底是中国加入WTO承诺全面开放人民币零售业务的期限，银行卡市场首当其冲。以现代商业银行经营管理的视角，国内信用卡业务都将面临生死存亡的考验。2006年是我国“十一五”规划开局之年，党和国家政策亦有相当调整，这一时期也是龙卡信用卡能否制胜的关键时期。龙卡信用卡业务的发展与国内同业具有相似的地方，也有其特殊的一面。本文谨就影响龙卡业务发展的主要问题，运用辩证唯物主义的观点和方法展开讨论，并提出相关策略建议。
一、“大浪淘沙”将是“十一五”期间龙卡信用卡面临的严峻形势
（一）国内信用卡市场的发展概况
　　中国信用卡的发展基本与改革开放同步。第一张信用卡是1985年3月由中国银行发行的“中银卡”。当时信用卡产品的功能介于借记卡与贷记卡之间，也叫“准贷记卡”。“七五”到“九五”的十五年时间里，信用卡市场基本处于自然发展状态，发展明显慢于中国改革开放的步伐。从2001年底中国加入WTO起，面对外资金融机构潜在竞争的威胁，国内银行加大了在信用卡业务上的投入，信用卡市场开始了实质性的启动。截至2005年3月底，全国累计发行信用卡1.3亿张，“十五”期间信用卡市场已初见雏形。
（二）国内信用卡市场的竞争态势
　　纵观我国银行卡的发展历史，借助于现代信息技术的发展和改革开放以来人民生活水平的迅速改善，银行卡产业取得了突飞猛进的发展，到2005年3月底全国发行各类银行卡8.2亿张。据中国银联统计，2003年发卡量全年增长350％，2004年发卡增量同比增长率99％，2005年第一季度发卡增量同比增长率19.6%。这样的增长速度，这样的市场潜力，引起了中外银行及相关服务组织的高度关注，中国已经成为银行卡产业全球发展潜力最大的国家。然而我们注意到，这个市场真正引起外资金融机构关注的，主要还是信用卡这个产品。2003年以来，随着加入WTO承诺市场开放期限的逼近，全国性的商业银行全都发行了标准的信用卡——贷记卡，市场竞争开始呈现。与此同时，外资金融机构积极寻求与国内银行联合发卡，通过参股介入中国信用卡市场，如浦发与花旗、交行与汇丰、工行与运通、兴业与恒生等等。外资银行认定“发展潜力”是仅占全部银行卡总量不到16%、增长速度远比借记卡低、“发育”还不健全的中国信用卡。市场竞争的主体更加多元化起来。
（三）信用卡市场竞争的焦点问题
　　从本质上看，所谓关注信用卡，实际上是关注信用卡的高盈利性和争夺重要的客户资源。与境外成熟的信用卡市场相比，中国的市场规模还很小，其发展历程与境外差别很大。主要差别：一是境外发展是先贷记卡后借记卡、国内是先借记卡后贷记卡，中国城镇居民借记卡持有率已经超过人手一张；二是消费观念和结算习惯截然不同，透支消费还未被国内民众广泛接受，大部分人把银行卡当作存折使用，结算还是喜欢用现金。尽管如此，外资银行仍然看好这个市场，美国最大的独立发卡机构美信银行（MBNA）已经在国内注册，一些外资银行正在与国内其他大银行洽谈合作事宜，“国际竞争国内化”的市场格局已经展现，并主要集中在三个方面：
　　1、信用卡是一种典型的规模化业务，没有一定的量就不可能盈利，因此，以最快的速度争夺客户成为所有发卡机构的最高宗旨；
　　2、信用卡的盈利主要来自消费信贷功能，发卡机构变花样激励消费、培育借贷市场扩大盈利空间；
　　3、信用卡客户是一种可以带来其它收益的可贵资源，因此，开发优质客户亲睐的其他配套金融服务成为各家银行稳住老客户、吸引新客户的技巧。
　　境外成熟市场的经验告诉我们，运营良好盈利大的只是发卡量靠前的几家机构；最常用的卡一般是客户最先得到的卡 。一些小发卡行实际上只能靠其它业务支撑而亏损经营。
　　综上，中国信用卡市场将成为世界各大发卡机构的主战场。中国经济增长的态势决定了国内信用卡肯定不会消亡，但“大浪淘沙”将是“十一五”期间国内信用卡业务面临的严峻形势，“淘汰赛”必将在此上演。
二、“超常规发展”是“十一五”期间龙卡信用卡脱颖而出的良机
　　事物总具有两面性，龙卡信用卡一方面面临“生死存亡”的考验，另一方面也充满了制胜的机遇。对“十一五”时期的形势和内外环境的准确把握和了解，对指导龙卡信用卡业务的发展具有举足轻重的作用。
（一）“十一五”期间国家政策导向对信用卡业务发展极为有利
　　1、经济与社会稳定因素。中央关于“十一五”规划的建议，对国民经济和社会发展制定了蓝图。这期间我国经济发展总体上将继续处于较快增长期，拉动经济增长的内在动力仍然较强。国务院发展研究中心最新研究报告显示，“十一五”期间中国年均经济增长速度将保持在8％左右，按照不变价格（2000年价格）计算，“十一五”期末国内生产总值总量将达到2.3万亿美元左右，人均国内生产总值将达1700美元左右。“促进科学发展与社会和谐”是“十一五”期间的主题 ，这将给社会公众以足够的稳定心理预期。
　　2、政策导向因素。“十一五”期间，我国经济社会发展进入新阶段，居民消费结构逐步升级；城镇化进程加快；城市从温饱型向舒适性转变，农村从注重量的增加向注重质的提高；国家着力解决收入分配、社会保障、就业、教育等方面的问题；着力完善社会主义市场经济，为生产和流通创造条件，采取措施努力拉动内需，鼓励消费，全面建设小康社会。这些都为信用卡业务的发展提供了良好的环境。
　　3、产业发展因素。根据2004年底统计数据，全国银行卡发卡量7.8亿张，其中信用卡8900万张，而贷记卡仅仅1000万张，信用卡每130人持有一张，整个银行卡平均用卡频率1.72次/季度（美国是28.5次，韩国是10.8次），我国持卡消费额占社会商品零售总额的比重5％左右。2003年VISA国际组织公布的调研报告说：中国是全球信用卡发展潜力最大的市场，保守估计，中国信用卡的潜在目标人群在3000万至6000万，预计2010年中国中等收入的人群可能超过两亿；麦肯锡公司分析，中国2010年将有4000万张贷记卡；投资银行高盛预测，2006年中国信用卡信贷余额将达到800亿元，利息收入将超过140亿元 。
（二）龙卡信用卡具有同业不可比拟的优势
　　1、成功股改上市的国有大银行品牌效应
　　英国《银行家》杂志“2005年全球最佳银行”评选，中国建设银行荣获2005年“中国最佳银行”称号，是本年度中国银行业中惟一获此荣誉的银行。该杂志公布的世界1000家大银行按一级资本排名，建行名列第21位。据2005年7月美国《财富》杂志公布全球500强排行榜，建设银行位居第315位。10月27日，建行在香港联交所成功挂牌上市，《每日经济新闻》这样评论：从任何一个角度而言，建行上市都是一个具有里程碑意义的项目——四年来全球规模最大的首次公开发行、亚洲除日本以外规模最大的首次公开发行、中国企业规模最大的首次公开发行、25年来全球规模最大的银行股首次公开发行，也是中国四大国有银行中首家实现上市的。
　　2、全国第二大发卡行的地位
　　建行目前是国内第二大银行卡发卡行（包括贷记卡、准贷记卡及借记卡），市场占有率达18.7％。贷记卡也是第二位，国内发行的贷记卡量已从2003年中的300万张增长到2005年中的1200万张。根据6行交换数据，截至5月31日，5大贷记卡发卡行共发卡1093万张（包含单币种贷记卡）, 招行343万张位居第一，建行229万张位居第二，其余依次为：广发行223万张，工行204万张，中行93万张。今年前5个月，建行较招行发卡多增7万张，表现出很强的发展势头。
　　3、同业领先的专业优势
　　建行全国1万多个密布的营业网点、1万多台ATM （分别列同业第3和第2）；全国已经实现数据集中处理（DCC系统）；领先同业的个人住房贷款业务和代理公积金业务，这些较为优质的客户绝大部分在建行有存款账户或借记卡账户，这都为交叉销售提供了良好的基础。同时，由于贷记卡的还款与网点、ATM等服务渠道密切相关，因而这些基础也是建行发展贷记卡业务的优势所在。
　　4、与外资银行强强合作的优势
　　据境外媒体报道，建行将分拆信用卡业务与美洲银行成立合资公司,双方共同发展国内信用卡市场。美洲银行今年7月份成功收购了全球最大的独立发卡机构美信银行（MBNA），成为全美国规模最大的金融服务零售商。建行信用卡业务如与其合作则前景看好。
（三）龙卡信用卡发展亦存在不可忽视的问题
　　1、经营效益不佳。信用卡的利润主要来自三个方面：年费、客户使用循环信贷带来的利息收入、商户手续费。《每日经济新闻》2005年9月13日引用麦肯锡的研究报道，目前国内几乎所有的银行都免去信用卡的年费，85%以上的客户总是每月全额还款，只有2%的客户经常使用循环信用。在境外成熟市场，银行2/3的收入来自客户使用循环信贷带来的利息收入，而国内这个收入比重只占到1/3左右。另外，商户手续费率国内平均为0.7%～0.8%，而国际上的平均水平是1.0%～1.6%。
　　2、“睡眠卡”比例高。中国银联发布的数据显示，目前8亿多张银行卡有三成已经成为“睡眠卡”。
　　3、内部流程欠科学。银监会刘明康主席指出，中资银行目前只是“部门银行”而不是“流程银行”。这不仅导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，而且也成为交叉营销的极大阻碍。
　　客观地说，上述问题在建行也较为突出。针对龙卡特色，扬长避短、把握机遇走超常规发展之路，将是建行信用卡业务脱颖而出的难得的机会。
三、科学的策略选择是“十一五”期间龙卡信用卡抓住机遇制胜的保证
　　根据以上分析，笔者认为“十一五”期间发展龙卡信用卡要重点实施以下三个策略：
（一）打造统一品牌的策略
　　目前龙卡系列产品繁多，但品牌效应并不佳。笔者体会原因有三，一是“部门银行”的管理架构导致流程不畅，产品的功能和服务关联性较混乱；二是销售终端服务效率较低，派任务式的被动营销无法产生品牌效果；三是品牌宣传投入少、方法传统，民众知晓率不高，知道“龙卡”的人较多，但能分得清各个卡种并且能正确使用的不多。“做品牌”是在产品同质化竞争的现实状况下，以品牌提升产品附加值，不靠打价格战取胜的一种好选择，建行如今有一个借助美洲银行这个国际品牌树立自主的世界级的龙卡品牌的好机会。
首先要理清流程。要分清销售终端、交易渠道和产品管理部门的关系，明确职责，制定流程，科学运营。在流程中，销售终端是直接与客户交互的部位，包括客户经理（柜员）、客服中心（Call Center）、网络银行、ATM等，是客户体会品牌的第一场所；交易渠道则是负责实现产品各项功能的部位，包括技术保障、资金清算、外联单位的拓展、维护与协调等；产品管理部门则是负责产品开发和经营规划的部位。三个部位组成有机的整体，职责不可混淆或覆盖，交叉重叠最容易产生政出多门，品牌不一。即使信用卡可以作为一个独立的产业经营，其内部流程设计也应该如此。
　　其次为了提高品牌的一致性，一方面，要根据不同卡种的不同功用，设计概念连贯和实用性强的系列产品手册，提供客户选择使用和终端销售人员营销参考。另一方面要针对产品功能制定营销方案，为销售终端提供正确的指导。尤其是对那些有“交错功能”的产品,要准确描述产品之间的区别和关联。当然，最好不设计或少设计这种互相“打架”的产品。
另外，要真正树立“以客户为中心”的经营理念，致力于有特色的核心产品研发，只有别人难以模仿的产品才有品牌效果和生命力。
（二）积极的市场拓展策略
　　中央关于“十一五”规划建议最鲜明的特点就是，坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，这是指导发展的世界观和方法论的集中体现。同样，科学发展观也是龙卡信用卡业务发展的指导思想。中央提出“十一五”时期要坚持“六个必须”的原则，第一个就是“必须保持经济平稳较快发展”。笔者理解，信用卡这个产品的“平稳较快”，既有量的要求也有质的要求，量是基础，质是营运技能带来的成效。从这个角度看，在同业中建行可谓大，但并不强；从另一个角度看，不大又很难强。“大”和“强”是一个问题的两个方面，如何既做大又做强，是信用卡业务科学发展的一个重要课题。笔者认为，突破传统，采取积极的市场拓展策略，是龙卡信用卡业务在“战略机遇期”赢得科学发展的良好时机。
　　1、坚持以人为本。拓展市场永远要从客户的需求出发，要区分不同客户的不同口味，精心开发产品功能和服务。
　　2、转变发展观念。在信用卡客户的选择上，目前我们是在遵循一种传统的观念，把目标定位为中高端客户,认为低端客户的市场没有开发的价值。但事实上，我们忽视了低端客户的消费能量，根据有关资料，目前中国国内绝大多数城市都还是典型的蓝领型城市，城市白领消费能力总量还不到蓝领消费能力总量的10％，越小城市这种现象越明显 。从另一个角度看，中高层的客户一般对消费信贷不会表现出兴趣，而处于金字塔底部（二八理论的80％部分）的人们非常期望获得这样的机会，低端客户其实也是敏感的和具有价值意识的消费者。事实上，国内外很多企业已经成功营建了金字塔底部市场（简称BOP市场），并获益不浅。近年来，许多发卡银行致力于将最大多数的客户群体作为自己的目标客户，而不是局限于某个群体。美国花旗银行例子很典型，传统上花旗是以中高端客户为主的银行，很多持卡人以拥有花旗信用卡为荣。然而，垂涎于几家以次级信用(Sub-prime)客户为主的发卡银行骄人的业绩（如Capital One、Providian等发卡公司），花旗银行近年来有意识地兼并了一些以次级客户为主的金融机构（如Associates Inc.），并加强了对西班牙裔消费群体的争夺。花旗银行的信用卡业务由此推广到最广泛的客户群体 。中国超过100万美元以上29.95万的富人肯定应该是信用卡客户 ，但绝不是信用卡客户的主体。可以这样认为，理财业务的目标是中高端客户，信用卡的目标则是最广泛的客户。
　　3、创新发展模式。例如，可采取内外多形式交叉营销拓展市场的模式。前面已经分析到建行所具有的“专业优势”，行内所有产品部门设计产品和组织营销，都应将本行其它产品（含对公、对私）尽可能地结合起来，实施产品捆绑销售，实现综合优势。这是小银行或独立发卡机构所不具备的最佳资源。在行外，可积极尝试与涉及人们衣、食、住、行、游、玩、通信、传媒等行业开展交叉销售，优势互补，这些行业与特定的潜在客户时时保持密切接触。这方面可口可乐公司的做法值得借鉴，可口可乐与电影公司、与小说、与餐馆、与体育、与音乐、与银行、与万事达卡、与主题公园、与大学等等，都有非常成功的、深入的交叉营销案例，与他的竞争对手百事可乐已经超越了广告战和价格战，进入合作伙伴的争夺战。
　　4、提高发展质量。前面分析到“睡眠卡”的现象，原因一方面是在国内要改变人们用现金结算的习惯非常难，还需要培育；另一方面是国内用卡环境不够好，商家受理银行卡消费不积极，客户提取现金也不够便利。从客户行为分析，有卡与有没有购买力及消费欲望完全是两码事，发出去的卡如果找错对象，也只能遭受冷落的命运。那些持有白金卡的高端客户可能一年都不会用自己的卡消费一笔，而那些“穷学生”则经常刷暴了卡。从运营成本分析，每张卡每年的刷卡额超过1万元才够抵销成本。从市场容量角度分析，当客户持有不同银行发的各种卡超过3张以上，边际效益递减规律就开始起作用，他很大可能就只用其中的3张，其它的卡只能“睡眠”了。所以，要提高发卡质量，就必须在客户定位、产品开发、营销策略、环境维护、市场培育等方面下足功夫。
　　在迅速扩张的市场中尤其要注重贯彻科学的发展观，一定的发展速度是必需的，但已经持续多年的高增长，要一直保持50％～60％甚至再翻番的增长速度是不现实的。
（三）稳健的风险管理策略
　　信用卡业务是一个高投入与高回报并行，同时又潜藏巨大风险的长线投资产业。国内各个发卡机构对此都持相当谨慎的态度，信用卡的门槛一般设置比较高，审批严格，因此，收益结构呈现出主要以商户手续费为主、循环授信收入比较低的现象。按辩证法常理，高回报势必需要付出高风险，如果什么都不敢也不愿意去投资的想法始终在银行固守，那么想赚钱也就不那么容易。风险仅靠控制不行,要将风险与回报管理作为实现信用卡发展战略的关键，树立战略目标导向下的成长、盈利、风险三者平衡的风险管理控制观，突出在“管理”上下功夫，不能单单沉溺于具体事项的风险控制。笔者认为，稳健的风险管理策略应包含三个内容：
　　1、从低风险客户做起，打好基础。目前龙卡贷记卡的发展已基本完成打基础阶段，但仍有余地。一方面，要抓紧时间对行内的存量资源继续深度挖掘，开展数据库营销，对未办卡的房贷客户、公积金客户、理财客户、存款大户等优质资源实施主动营销；另一方面，要整合全行产品资源，联动营销，在发展优质公司商务卡的同时积极发展低风险优质个人客户，使这个基础打得更加扎实。国家统计局城调总队2005年初的调查显示，目前中国“中等收入阶层”的理论性定义，是家庭收入在6万元以上的人群。据统计，中国这个阶层人数已占全国总人数的19％左右，即约2.47亿人。这意味着全国贷记卡再翻一番就达到这个数目了。
　　2、建立严密的运营监控体系，开发高回报市场。首先必须定位清楚可以承受的底线；其次，运用先进的IT分析风险行为，建构监控策略，与遍布全国的机构网络一起组成有效的监控体系。对IT应该予以足够重视，如果没有先进的IT，想到的根本做不到，要控制风险非常难。在这个基础上，才能拓展更广泛的高循环授信客户市场，调整收入结构，进一步提高效益。
　　3、建立积极的坏账处理机制。这是信用卡业务风险与资本管理流程中不可忽视的重要一环。首先，要建立坏账损失率考核指标，控制信用卡坏账；其次，对不良贷款要实施及时有效的催收，对坏账要及时办理核销；同时，要采用计提坏账准备金与打包转让相结合的办法处理坏账，既避免引起当期损益的上下波动，又可减少坏账损失。这对上市银行稳定投资者信心非常重要，也符合新巴塞尔协议银行体系稳健和高效的要求。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　福建省分行  王建新
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005年11月25日

参考文献及书目：

1、《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》2005年11月
2、温家宝《关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划建议的说明》2005年11月
3、朱之鑫《对当前经济生活中若干重要问题的看法》《中央党校报告选》2005年10期
4、张从忠《长期竞争的“大鳄政策”》(“卓越的顾客忠诚计划”讲座)2005年10月
5、张怀坚《如何运用IT技术提升银行竞争力》《新金融》2005年4月
6、杨友江《COSO：从内控向风控的嬗变》《首席财务官》2005年8月
7、凌晨《可口可乐的交叉营销》《竞争力》2005年8月
8、中国银联战略研究部《一季度银行卡运行情况》《银行卡研究资讯》2005年第6期