最佳服务创造最大价值

曾益

内容提要：服务是银行经营之根。客户在价格与服务的平衡中选择银行，银行在风险与回报的过程中选择客户。只有达到客户预期的服务水平，银行的经营才能创造出最大的价值。为客户提供最好的服务，既是为客户创造价值，也是为银行创造最大价值。

　　总行提出的“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流银行”的战略愿景，为各级分支机构提供了清晰的目标指引，是建设银行经营哲学的集中表述。体现了服务为本的实质，还银行第三产业的特性。实践这一战略愿景，核心就是用最佳服务创造最大价值。
　　服务是银行经营之根。只有达到客户预期的服务水平，银行经营才能创造出最大的价值。有人讲“令人心动的服务是满意的服务”。也有人讲：“令人感动的服务是超值的服务”。用这样的标准来衡量，我们的服务与客户的要求还有一定距离。公开上市后，产权结构方面的缺陷得到弥补，组织架构也相应建立起来，拥有了提供最佳服务的体制平台，但服务能力还远远不能满足日益“挑剔”的客户需求。
　　客户在价格与服务的平衡中选择银行，银行在风险与回报的过程中选择客户。如今客户的需求在不断升级，服务的期望在不断提高，对银行也由过去关注其服务态度演变到更加关注服务效率乃至产品功能，由单一的存贷款需求演变为资金管理、结算和财务顾问等多方面的需求，由大众化需求演变为个性化需求、差异化需求。银行也已从卖方市场转向买方市场，客户选择的机会和空间进一步增大，客户对银行服务效率的要求，对服务增值的要求，对差别化、个性化服务的要求从来没有如此强烈。谁能提供最好的服务，谁就能争夺到优质的客户，在这场竞争中胜出。
　　长期以来的官商作风，使我们还未完全从看指标不看客户，看计划不看市场，看政策不看风险的传统套路中解脱出来，以我为中心，等客上门；用制度框架选择客户，用自身固有思维衡量客户，有的甚至把规章制度当作拒绝服务的挡箭牌；商机涌动，但体制流程相对固化；服务态度尚可，但服务技能平平；同质化产品很多，但能够满足客户有效需求的特色产品不足。银行间优质客户竞争激烈，大量潜在客户需求未得到挖掘，丢份额，失商机，皆源于此。如果任其发展下去，就会造成我们的客户基础日益萎缩，营销视野变得越来越狭窄，产品对市场的适应能力越来越低，服务离客户的需求越来越远，银行失去价值创造的源泉。
　　为客户提供最好的服务，既是为客户创造价值也是为银行创造最大价值。我们的各级机构和广大员工在学习总行战略愿景的过程中，结合实际，深入体会到了提升服务所带来的超值回报，对一些客户的在服务中赢得了商机，逐步取得了主动权。比如，在去年8月份西安地区一度利用ATM机诈骗盛行，客户损失频出，引起社会反响，紧急关头，省行媒体公告，分支行员工晚间彻夜蹲点守候，抓住了一批嫌疑人，对犯罪分子形成震慑，后经举一反三，适时对界面设置和操作流程进行改造，树立了建设银行电子分销渠道安全可靠的形象，带来了交易量的大幅攀升，分流业务量明显，大大减轻了代收代付等小额存取对一线柜面所形成的压力。又如宝鸡的“旧金山奥克兰东海湾大桥” 建设项目和“印度天然气管道”项目，金额大、交易复杂，风险大，收益可观，同业拼抢激烈，经办行和总省行相关部门联动，硬是靠不厌其烦的登门拜访、专业化的技能、完备的风险控制手段和可供客户选择的多种服务方案，消除了客户对风险控制和服务能力方面的担忧，最终赢得了竞争。再比如， 陕西延长石油（集团）其核心企业延安炼油厂，一直是我行重点支持的客户，长期的服务过程中，形成了集石油勘探、采炼、销售为一体的客户群体和跨区域的石油资金体内循环网络。面对服务模式一度被同业效仿，以及组建石油企业集团带来的不确定性，我们从信贷投放、代发工资、代收成品油销售现金和争取重点客户关联企业开户等多角度渗透，不断改进网络化服务，“人无我有，人有我优”，多年苦心经营的石油网络化险为夷，经受住了考验，焕发出新的生机。年累计代发石油企业工资占延安分行代发工资总量的70％，平均年代收延炼、延长油矿成品油销售现金超过20亿元，占销售现金的80％以上，当地石油企业存款市场占比40％以上，居同业首位。与此同时，我们还从客户最紧迫的资金回流监管需求和最容易合作的领域入手，采取“试试看”的策略，由外及里、由小及大、由单一产品到综合服务，用量身定做的客户服务方案，也成功从他行手中夺得一些总行关注的重量级机构客户。
　　银行价值的背后是服务，服务事关股改成败。实践表明，市场份额的扩大，客户群体的壮大，风险回报能力的提高，综合竞争力的增强，归根结底都缘于我们能否提供最佳的服务。只有提供最佳服务，才能创造更多的商业机会，才能在激烈市场竞争中有更强的竞争力。只有提供最佳服务，才能赢得更多优质客户的青睐，提高风险与回报管理的能力，把我们的风险损失降到最低。只有提供最佳的服务，才能为员工创造出更多的机会和发展平台。实践也表明，抓管理其主要内容就是抓服务，抓流程和员工素质的提升，更是抓服务的基础。管理能够降低成本，赢得价格竞争。流程改造和人员素质提升，能够提高效率，推进创新，所有这些，都是为了更好地满足客户的需求。所以，服务是个纽带，更是一条红线，我们的一切工作，都必须以服务为本，服务是纲，纲举目张。
　　陕西地处西部内陆，经济欠发达，发展不平衡，工业化、市场化程度比较低，金融生态环境无论是与全国还是与东部发达地区分行相比而言，都有着先天的不足、缺陷和特性。无论什么样的环境，服务是银行的天职，我们必须正视这样的现实。实践总行战略愿景，实现价值最大化，就是要立足现实，着眼长远，在不发达中找潜力，在不平衡中找亮点，在不完善中找优势，把传统产品做大，把新兴产品做精，重点区域做足，优质客户做强，优先满足基础设施、优势产业和经济产业新区的金融需求，在金融资源和市场需求的良性互动中，把分行的经营管理提升到一个新的水准。
　　我分行已经提出了“个人金融业务品牌突出，中长期信贷和票据业务当地领先，盈利能力当地最佳，西安地区竞争力最强”的战略目标。实践战略目标的过程，本身就是金融服务与当地经济发展的对接过程，是放眼金融竞争全局，审视和做强我们特色金融产品和服务的过程，也是我分行体制、流程和员工素质提升的过程。当务之急，是变被动适应市场为主动服务客户，变消极防范风险为积极经营风险，变等客上门为主动营销，用“我能做的更好”的责任和信念，在服务领域进行一场脱胎换骨的变革和磨练，锻造“杀手锏”占领制高点，把上层做铁，把中层做精，把下层做细。这是一场巨变，是含有理念、行为、服务模式和体制流程的全方位调整。
　　——必须洗心革面，彻底摆脱传统的官商作风，切实把价值创造的基点放在市场上，经营行为放在服务上，在银行与客户的双赢中实现持续发展。
　　——必须引导员工和团队在整个服务链条中寻找和设计自己的职业生涯，将强制学习的内在压力变为自觉学习的内在冲动，积极听取客户的投诉和意见反馈，了解困惑和不便，解决内部司空见惯、熟视无睹的不足和缺陷。
　　——必须肩负起国有商业银行的历史使命，体现大银行的服务风范和个性，从经营产品到经营客户，从经营客户到经营产业客户群，始终走在客户和市场需求前列，使客户感到物有所值。
　　——必须始终以客户的满意度为准则，不断地审视和反思内部的各环节、各流程和相应的制度安排，将不断的改革和创新作为适应市场需求的一种常态，以先进的体制来确保最佳服务的实现。
　　实现总行的战略愿景，是我们每一个分支机构、网点和员工的共同理想和艰巨使命，可能需要一代甚至几代人的努力。千里之行，始于足下。我们的责任和使命，就是把一个官商组织转变为服务组织，使“以客户中心”的理念深入组织的每一细胞，成为日常的行为和追求，用“最好的银行服务”不断丰富和充实股份制改造的内涵，让我们的股东、客户和员工都能分享到建设银行改革发展的最新成果。